Réorganiser la fonction financière

La dimension RH de la mission est essentielle. Michel réalise que sans l’adhésion des collaborateurs, les risques d’échec sont importants, avec à la clef, un risque de démotivation générale, entraînant des pertes de productivité importantes au lieu des gains escomptés.

Michel se sent parfaitement à même de gérer les deux départements une fois créés, mais, pour mettre en place la nouvelle organisation, il a besoin pour l’épauler d’un directeur de projet, capable de dédier 100% de son temps à la mise en place de la structure. Il pressent qu’il a besoin d’un collaborateur senior, qui a déjà mené ce type de mission, empathique, à la fois pédagogue et charismatique, capable d’embarquer les équipes dans ce nouveau mode de fonctionnement. Il sait également que dans les équipes en place, tous n’ont pas le profil adéquat et devront être remplacés. Pour mener ces différents chantiers, dans la dimension RH, organisation, système d’information, communication interne, le management de transition lui paraît la solution la plus rationnelle pour boucler le projet avant la fin de l’exercice fiscal.

Les 3 candidats pré-sélectionnés par l’agence qui l’accompagne se valent tous sur le papier : ils ont l’expérience, les compétences, la disponibilité. Pour les départager, l’agence utilise une évaluation psychologique, dans le but d’identifier celui ou celle le plus susceptible de fédérer les équipes.

Jean sort du lot. Il a non seulement les capacités logiques qui démontrent son potentiel de gestion de projet mais de plus, son profil psychologique démontre sa grande capacité à interagir. Michel sent qu’avec lui, la dimension humaine du projet sera parfaitement prise en compte.

La mission démarre 72 heures après leur première rencontre. Jean priorise la communication interne et la gestion RH. Sa première tâche est de dimensionner la nouvelle organisation. En relation étroite avec la DRH et les institutions représentatives du personnel, il évalue chacun des collaborateurs pour leur proposer, aux uns de s’inscrire dans le projet, aux autres un reclassement dans les différentes entités du groupe. Le comité de pilotage qu’il anime autoriser le recrutement de deux talents supplémentaires. Pour gérer la comptabilité, l’ensemble des flux comptables sont migrés sous SAGE, qui est déjà utilisé dans le groupe, et permet une mise en œuvre rapide des nouveaux processus. La mission est un succès et les principaux KPI sont atteints un mois avant la date butoir du 15 septembre.