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Tribune “Restructuration, un mot qui fait peur… à tort !” – Par Marc FREY, Directeur Associé

La restructuration, un mot qui fait peur... à tort.

Au terme “restructuration” sont associées le plus souvent des perceptions négatives : redressement judiciaire, situation de crise, réduction d’effectifs, coupes des dépenses et donc baisse du confort et de la qualité de vie au travail. Pourtant, dans la plupart des cas, la restructuration est un processus indispensable car elle permet à l’entreprise de se remettre en question. Les théories darwiniennes s’appliquent parfaitement à l’entreprise : celles qui ne sont pas capables de s’adapter disparaîtront. La nécessité de restructuration peut être motivée par un changement technologique ou réglementaire, par une crise économique externe ou par l’arrivée d’un concurrent plus dynamique. Mais le plus souvent, elle est liée à l’endormissement. Une entreprise agile, réactive sera capable de s’adapter à la plupart des situations. L’établissement d’habitudes, de routines font que les risques ne sont plus évalués à leur juste valeur, que les processus s’encrassent, s’alourdissent, perdent de leur efficacité au point que, confrontée à une situation inattendue, l’entreprise devient incapable de réagir. Il est donc nécessaire de prendre conscience rapidement de l’existence d’un déséquilibre entre le fonctionnement de l’organisation et les exigences de l’environnement et de mettre en œuvre les actions correctrices.

Les restructurations

Plusieurs sortes de restructurations sont à envisager.

  • Elles peuvent être financières (nouvel apport de financements, extension des maturités de dettes existantes, remplacement de la dette par du capital… ) permettant à l’entreprise de libérer du fonds de roulement pour soutenir son activité ou son développement.
  • Elle peuvent être juridiques dans un objectif de simplification, d’efficacité administrative ou pour répondre à des besoins actionnariaux (fusion d’entités, cessions de parts, apports d’actifs, dissolutions… ).
  • Elles sont le plus souvent stratégiques visant à optimiser l’efficacité des processus de l’entreprise (rationalisations post acquisition, carve-out, délocalisations, externalisations… ) ou opérationnelles (rationalisation industrielle, centre de service partagés, changements de systèmes d’information, optimisation de cash… ).

Notre propos, dans le cadre du Management de Transition portera plutôt sur les restructurations opérationnelles car une restructuration financière ou juridique, si elle peut résoudre à court terme certains problèmes, n’adresse pas les problèmes opérationnels à la base des difficultés. En conséquence, les restructurations financières et juridiques vont souvent de pair avec une restructuration opérationnelle et sont parfois une étape préalable, mais réalisées seules, elles sont vouées à l’échec à moyen/court terme.

Les objectifs d’une restructuration opérationnelle

L’objectif premier d’une restructuration opérationnelle est d’adapter la capacité de production et plus généralement le fonctionnement de l’entreprise à son environnement afin de la rendre plus efficace et de répondre de façon durable aux enjeux auxquelles elle est confrontée. Il convient donc de voir la restructuration comme une opération avec une vision long-terme pour assurer la pérennité de l’activité et pas uniquement l’objectif du gain financier à 2 ou 3 ans comme on peut malheureusement parfois le voir avec certains investisseurs qui génèrent une valeur financière fictive sans sous-jacents économiques et avec souvent des dégâts humains et sociaux importants.

Selon les enjeux auxquels est confrontée l’entreprise (perte de rentabilité, dégradation de la qualité des produits ou des services, perte de compétitivité, problème de capacité de production ou de surstock, crise de liquidité, mise en place de synergies post fusion …) la réponse à apporter sera différente, mais elle doit toujours passer par un diagnostic global, l’origine du problème étant souvent multifactorielle et pas forcément là où le problème est visible.

L’approche

  • Faire un diagnostic exhaustif de l’organisation et des processus de l’entreprise et de leur dysfonctionnements
  • Evaluer ce diagnostic en fonction de l’environnement économique, social et technologique interne et externe
  • Définir une cible réaliste et sans concessions quitte à remettre en question en profondeur son modèle économique
  • Définir les indicateurs de suivi de l’efficacité de la restructuration
  • Identifier les acteurs clés de la restructuration et les impliquer le plus en amont possible
  • Dialoguer, communiquer et responsabiliser tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise
  • Agir vite et anticiper les impacts

L’apport du Management de Transition

Confronté à une obligation de restructuration, un dirigeant se retrouve souvent très seul. Alors qu’il n’a jamais vécu ce type de situation, il doit prendre des décisions lourdes sur le plan organisationnel et humain avec un impact émotionnel fort. Il doit remettre en question des principes et modes de fonctionnement qui ont donné de bons résultats pendant des années et il ne comprend pas forcément comment la situation a pu se dégrader. Il subit par ailleurs une pression forte de ses actionnaires, de ses salariés, de ses clients, de ses fournisseurs.

Un Manager de Transition prenant en main le pilotage de la restructuration avec le dirigeant ou en le remplaçant apportera une forte valeur ajoutée. Il a l’expérience de ce type de situation, il connaît les procédures collectives si celles-ci s’avèrent nécessaires, il n’a pas l’historique émotionnel du dirigeant pour gérer le changement de modèle et la réorganisation des équipes. Il apportera surtout une vision extérieure, objective sur les dysfonctionnements lui permettant d’arbitrer et un leadership lui permettant de convaincre et de fédérer.

Selon les situations, le Manager de Transition peut être Directeur Général couvrant l’ensemble du processus de restructuration, Directeur Financier se focalisant sur le redressement de la rentabilité, la génération du cash ou les négociations et restructurations de haut de bilan, Directeur des Ressources Humaines, accompagnant les phases de réorganisation des effectifs dans le respect des procédures et des négociations avec les Instances de Représentation du Personnel, mais aussi Directeur des Systèmes d’Information pour la digitalisation des processus, les intégrations d’ERP ou encore Directeur des Opérations pour les intégrations industrielles, l’optimisation des achats ou de la Supply Chain.

Comme le corps humain, l’entreprise, si elle ne s’entretient pas, perd son agilité, sa souplesse et prend du poids et avec l’âge, elle se remet de moins en moins en question. Le Manager de Transition est le coach sportif qui va la remettre en condition de forme et la préparer à son prochain challenge et idéalement, il vaut mieux le faire en amont afin d’éviter que le Manager de Transition ne devienne le chirurgien en charge de la liposuccion et ce d’autant plus que celle-ci est souvent douloureuse et inefficace car elle ne s’attaque pas aux causes mais aux conséquences !

Marc FREY
Directeur Associé de MAESTRIUM

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