Non, le manager de transition n’est pas un manager intérimaire !

Le métier du management de transition ne cesse d’évoluer depuis ses débuts il y a 20 ans.
Mais l’image qu’il véhicule chez tous ceux qui, encore très nombreux, en ignorent la signification et le contenu, tend à démontrer l’immensité du travail pédagogique qu’il reste à accomplir. Un de mes prospects qui, depuis 8 mois, reçoit régulièrement des « profils » intéressants pour son activité en vue de futurs projets, m’a récemment déclamé « ah, c’est donc ça le management de transition ! Je croyais que c’était du remplacement de congés maternité ou maladie ».
S’il fallait encore s’en convaincre, il suffit de demander à un prospect s’il a des besoins actuels de management de transition ; 99 fois sur 100 sa réponse est négative. Si en revanche on lui demande s’il a des projets de transformation sans les ressources disponibles, 99 fois sur 100 sa réponse est positive. A la décharge de mes interlocuteurs, la sémantique de « Manager de transition » limite l’interprétation à un rôle de simple supplétif alors que le champ des possibles est infiniment plus vaste.
Désormais, c’est toute l’organisation du travail qui se trouve aujourd’hui bouleversée. Fini le temps où l’entreprise se développait organiquement en fonction de ses commandes, recrutant ses cadres et employés avec un contrat de travail dont on ne disait pas qu’il était à durée déterminée ou indéterminée. Si l’entreprise se constitue toujours autour d’un noyau dur (actionnaires, dirigeants, employés, brevets, usines, etc…), elle ne peut envisager se
développer ou survivre qu’en faisant preuve d’habileté, de souplesse, d’agilité, de flexibilité.
L’accès à une ressource qualifiée et éphémère devient une nécessité.
Alors, qu’on l’appelle CDD, consultant, free-lance, indépendant, ou…manager de transition, cette ressource qualifiée et éphémère propose une compétence métier, sectorielle ou projet qui s’inscrit précisément dans le périmètre d’expertise dont l’entreprise a besoin.
Réfléchir à une stratégie, piloter un projet, ou diriger une B.U. ne justifient plus la segmentation verticale à laquelle nous avons été habitués : cabinet de strat pour « réfléchir », cabinet de conseil pour « structurer » et cabinet de recrutement pour « mettre en œuvre ». A la fin ce sont toujours des hommes et des femmes à la tête bien faite qui font le job.
Le manager de transition, c’est précisément la ressource rare dont on a besoin quelque temps, pour faire ce qu’on ne sait pas faire seul en interne, pour nous accompagner dans une phase de transition, de transformation avant de passer le relais aux équipes en interne.
Pas un intérimaire de transition, juste un expert temporaire.

C’est plus vendeur et surtout plus proche de la réalité.