Selon le baromètre Palatine – METI 2022, 60% des ETI ont initié en 2022 un projet de croissance organique. Cette volonté de consolider et de développer le chiffre d’affaires, nous l’observons au quotidien dans nos échanges avec les dirigeants : la fonction commerciale a sérieusement besoin de renfort ! Sujet d’autant plus critique si l’on considère les difficultés de recrutement rencontrées actuellement.
D’ailleurs, nous constatons une hausse significative des missions de transition en direction marketing, direction commerciale, ou encore direction de l’expérience client.
Pour mener à bien ces missions, il est nécessaire de challenger quelques croyances des dirigeants, dont voici les principales :
1.”Notre secteur est très spécifique sur le plan commercial”
Cette conviction pousse au recrutement « endogène » – c’est-à-dire à rechercher des responsables commerciaux issus de son propre secteur d’activité. Ses défenseurs expliquent que l’apprentissage des spécificités des produits ou des services est bien trop long pour qu’on puisse envisager de missionner un manager sur une courte durée. Surtout lorsque ces produits (et/ou ces services) sont techniques ou complexes. Mais est-il vraiment raisonnable de surpondérer ainsi le critère sectoriel dans l’appréciation des compétences du dirigeant commercial ?
Notre recommandation est d’ouvrir le champ de recherche, et même de l’ouvrir en grand ! Car l’intérêt d’un manager de transition est justement d’apporter et de mettre en œuvre des pratiques pertinentes qui font leurs preuves dans d’autres secteurs. Notre expérience le montre. Lorsque les solutions CRM sont apparues, il y a 25 ans, elles n’ont d’abord été adoptées que par quelques secteurs d’activité (notamment IT et télécoms), avant d’être diffusées lentement dans tous les secteurs de l’économie. Aujourd’hui, personne ne conteste leur pertinence, en B2B comme en B2C !
A l’instar des CRM à la fin des années 90, de nombreuses transformations qui touchent la vente et la relation client sont aujourd’hui à l’œuvre. Évidemment liées aux technologies (digitalisation de la relation client, blockchain, I.A.), à l’évolution des comportements des clients (omnicanalité) et des collaborateurs (RSE, communautés en ligne, zapping), ou à la réglementation (fin de la collecte des données personnelles en 2023).
De notre point de vue, c’est bien davantage d’expériences de ces domaines que de spécialistes de produits que les entreprises ont aujourd’hui besoin !
2. ” La vente est une affaire trop sérieuse pour qu’on la confie à des commerciaux ! “
L’acte d’achat (donc de vente) n’est pas 100 % rationnel : l’émotionnel, le relationnel, le « feeling », jouent un rôle prépondérant. Du coup, on peut penser que les commerciaux, et avec eux les dirigeants commerciaux se fient en tout à leur intuition, sans s’appuyer sur un savoir suffisamment solide et tangible. De surcroît, nous héritons en France de préjugés sur le sujet, faisant du vendeur un portrait peu enviable, à l’opposé de l’ingénieur, détenteur de la science.
Les clichés ont la vie dure. Pourtant, la fonction commerciale s’est beaucoup professionnalisée et structurée ces deux dernières décennies. Et la “manière de vendre” est devenue au moins aussi cruciale que “ce que l’on vend”, c’est-à-dire le produit ou le service. L’apparition de modèles disruptifs ces dix dernières années devraient nous faire réfléchir (Uber, Blablacar, Airbnb, …). Car ces innovations, certes permises par la technologie, trouvent principalement leur source dans l’analyse de l’expérience client et une démarche marketing innovante.
Qui peut encore regarder les managers commerciaux comme un “mal nécessaire” ? Au contraire, ils sont source d’avantages concurrentiels. A condition de leur faire confiance …
3. “Un directeur commercial en renfort pendant 6 mois ? Quel retour sur investissement ?”
Qu’attendre de lui ? La réponse est évidente : qu’il fasse augmenter de chiffre d’affaires de manière pérenne ! Or, une mission de transition dure en général entre 4 mois et 1 an. Que peut-il faire concrètement dans ces conditions ? Notamment si les dirigeants en place n’ont rien pu faire ?
Réponse : rien, en effet, à moins de se challenger !
Car il n’existe pas de recette miracle pour infléchir la tendance des ventes sans impliquer un changement au-delà du périmètre des commerciaux, qu’il s’agisse d’agir sur la motivation, l’organisation, ou les compétences, les trois grands leviers de l’efficacité commerciale. A moins de croire qu’on puisse augmenter l’efficacité commerciale sans toucher au pricing, au mode de rémunération des commerciaux, aux systèmes d’information ou aux outils et méthodes de vente, pour ne citer que quelques exemples.
Tous ces domaines, les directeurs commerciaux de transition les ont déjà mis en œuvre, et dans des délais compatibles avec le temps d’une mission. La solution de transition est très compétitive en termes de rapport temps et coût sur efficacité. Nos managers savent analyser, recommander, et surtout mettre en oeuvre, dans un même mouvement, et plus rapidement, avec un taux de succès élevé !
Alors, un Manager de Transition est-il la solution adaptée pour doper la croissance organique de son entreprise ?
Non, s’il s’agit de reproduire les schémas existants, de remplacer un dirigeant pour gérer l’activité courante sans faire bouger les lignes !
Oui, s’il s’agit de sortir du cadre, d’innover, de transformer la fonction, de digitaliser, d’accompagner le changement !
Nous connaissons la richesse des expériences en marketing et en vente des membres de notre communauté de managers, ils seront à la hauteur de vos challenges !
Frédéric BUCHET
